Мотивация программистов. Опыт mail.ru.

На прошедшей в Москве конференции и выставке RIW-2009 (Russian Internet Week) одна из секций была посвящена очень актуальной на сегодняшний день проблеме: взаимоотношениям ИТ-специалистов и работодателей.Самым обсуждаемым вопросом стала проблема мотивации имеющихся ИТ-сотрудников в компании.

На прошедшей в Москве конференции и выставке RIW-2009 (Russian Internet
Week) одна из секций была посвящена очень актуальной на сегодняшний
день проблеме: взаимоотношениям ИТ-специалистов и работодателей.

Самым обсуждаемым вопросом стала проблема мотивации имеющихся
ИТ-сотрудников в компании: как сделать так, чтобы айтишники оставались
работать в компании, чтобы они хотели работать и дальше и у них не
возникало мыслей уйти в другую организацию?

Важными проблемами работы с ИТ-специалистами в отделах персонала
крупных компаний (таких, к примеру, как Mail.Ru) видят следующие:

как определить, доволен ли сотрудник своим местом в компании?
нужно ли и как его развивать и растить?
как мотивировать ИТ-специалистов к работе, чтобы не возникало усталости, неудовлетворенности, желания уйти в другую компанию?
как определить, что сотрудник готов покинуть компанию? И ради чего?

Конечно,
если компания хочет, чтобы сотрудник ИТ-отдела продуктивно работал на
ее благо, нужно об этом заботиться. Например, развивая его. Причем
нужно учитывать, что далеко не для всех айтишников развитие — это
карьерный рост. Здесь важно, чтобы у человека реализовывалась
внутренняя потребность в саморазвитии. И тогда даже работая 10 лет на
одной и той же должности, но развиваясь лично и профессионально,
сотрудник будет доволен и не задумается об уходе из копании.

Кроме того, компания, которая развивается, а не стоит на месте —
самое привлекательное место для работы — на протяжении даже долгого
времени.

Здесь важно помнить: сотрудник, который доволен своей
должностью, саморазвитием и развитием компании, с большой долей
вероятности не может быть переманен хэдхантерами ("охотниками за
головами", которые переманивают лучших специалистов в другие компании).
Кроме того, хэдхантерам придется нелегко при переманивании ваших
ИТ-специалистов, если сотрудники считают проекты и идеи, над которыми
работают — своими собственными "детищами".

Однако даже в вопросах обучения и развития ИТ-специалистов нужно
внимательно подходить к процессу. Система обучения должна быть не
просто обучением (как в школе), но должна создавать интеллектуальную
среду. Здесь важно, чтобы этот процесс был не односторонний, а
разносторонний.

Опытом в этом вопросе поделились сотрудники отдела персонала
компании Mail.Ru. В компании уже стало привычной практикой не просто
обучать отдельных сотрудников (весь отдел трудно сразу отправить на
семинар или конференцию). Здесь принято приглашать докладчиков и
учителей непосредственно в компанию. Таким образом в процессе обучения
участвуют все сотрудники ИТ-отдела. И обучаясь, развиваясь, айтишники
могут прямо "на месте" находить решение тех проблем и трудностей,
которые существуют в производственном процессе, находить новые идеи и
компромиссы. Кроме того, таким образом, внутренняя информация остается
внутри компании (например, если у обучаемых есть вопросы к лекторам).

Такую схему удобно использовать для планирования кадрового резерва:
при массовом обучении "на месте" легко определить лидеров мнений,
сотрудников, которые демонстрируют более высокие способности и умения —
для того, чтобы в будущем выбирать среди них руководителей проектов
и/или отделов.

Самый большой риск ухода из компании — среди тех людей, кто долго
работает в компании. С этим согласились многие присутствующие на
круглом столе. Однако нужно всякий раз искать пути выхода из ситуации:
как заинтересовать сотрудника в том, чтобы он остался работать в
компании?

Не без улыбок эйчары (HR-специалисты) вспомнили о проблеме общения
с программистами. Все сошлись во мнении, что программисты на самом деле
умеют эффективно общаться, но только между собой. Потому простыми
(обычными) способами общения HR-специалисту результатов не добиться.
Для того, чтобы определять удовлетворенность работой, уровень мотивации
и риск ухода из компании, было предложено несколько вариантов решения
проблемы общения:

начать курить и чаще пить чай на работе. Это почти не шутка: как
известно, именно в неформальной обстановке можно многе узнать о
сотрудниках другого отдела — от них самих или из общих бесед;
учиться предугадывать стремления и мотивацию, используя свои знания о
психотипе сотрудника, его темпераменте, по другим признакам (в качестве
примера вспомнили, как однажды в магазине джинсовой одежды определяли
характер покупателя по форме попы). Однако в этом вопросе нужно
учитывать, что человек может изменяться с течением времени и что на
него могут влиять внешние факторы (снова не без улыбок вспомнили, что
лучший мотивационный фактор для программистов — милые женщины);
проводить регулярные опросы (явные или не очень) на предмет
удовлетворенности рабочим местом, саморазвитием на работе, коллективом,
компанией в целом. Опытные программисты, работающие с большими
коллективами, рекомендуют подобные опросы проводить в электронном виде.
Все-таки ИТ-специалистам куда проще довериться компьютеру, чем
сотрудникам отдела персонала.

Еще один актуальный вопрос работы с ИТ-специалистами — особенно в
крупных компаниях: работа с целыми группами программистов. Эйчару важно
понимать процессы, происходящие как внутри самой группы, так и между
группой и компанией.

Так, если группа разработчиков пришла со своим проектом и
разрабатывает его уже в рамках компании, то здесь может быть несколько
вариантов развития событий:

все работают, обе стороны довольны;
наблюдается раскол внутри самой группы (например, недовольство лидером или отсутствие общего видения будущего);
напряжение отношений между всей группой или ее частью и компанией.

Конечно,
универсальных способов решения проблем не существует: все зависит от
обстоятельств и причин. Отделу персонала важно понимать, что если
нанимается сразу целая команда — то вся команда может и уйти
одновременно. И иногда для сохранения проекта (или части команды) нужно
уметь не только сохранять отношения внутри команды, но помогать эти
отношения разрывать, если это будет во благо.

В любом случае: специалисты отдела персонала компании и
руководители отделов должны всегда иметь в запасе "резерв". На тот
случай, если из компании решит уйти важный специалист или команда
айтишников, работа не должна остановиться. Поэтому нужно грамотно
походить к обучению сотрудников, выявлению лояльных специалистов,
разработке грамотной мотивации тех, кто ценен для проекта или компании
в целом.

Об авторе:

Елена Барткевич — специалист по подбору персонала, высшее образование в сфере психологии. В прошлом — сотрудник нескольких кадровых агентств, где занималась подбором персонала в IT. В настоящее время Елена — владелец нескольких интернет-проектов, в том числе автор блога JobHack — "Найти работу — это просто".

Ранее опубликованные статьи автора: