Мотивация программистов. Опыт mail.ru.

На прошедшей в Москве конференции и выставке RIW-2009 (Russian Internet Week) одна из секций была посвящена очень актуальной на сегодняшний день проблеме: взаимоотношениям ИТ-специалистов и работодателей.

Самым обсуждаемым вопросом стала проблема мотивации имеющихся ИТ-сотрудников в компании: как сделать так, чтобы айтишники оставались работать в компании, чтобы они хотели работать и дальше и у них не возникало мыслей уйти в другую организацию?

Важными проблемами работы с ИТ-специалистами в отделах персонала крупных компаний (таких, к примеру, как Mail.Ru) видят следующие:

• как определить, доволен ли сотрудник своим местом в компании?
• нужно ли и как его развивать и растить?
• как мотивировать ИТ-специалистов к работе, чтобы не возникало усталости, неудовлетворенности, желания уйти в другую компанию?
• как определить, что сотрудник готов покинуть компанию? И ради чего?

Конечно, если компания хочет, чтобы  сотрудник ИТ-отдела продуктивно работал на ее благо, нужно об этом заботиться. Например, развивая его. Причем нужно учитывать, что далеко не для всех айтишников развитие - это карьерный рост. Здесь важно, чтобы у человека реализовывалась внутренняя потребность в саморазвитии. И тогда даже работая 10 лет на одной и той же должности, но развиваясь лично и профессионально, сотрудник будет доволен и не задумается об уходе из копании.

Кроме того, компания, которая развивается, а не стоит на месте - самое привлекательное место для работы - на протяжении даже долгого времени.

Здесь важно помнить: сотрудник, который доволен своей должностью, саморазвитием и развитием компании, с большой долей вероятности не может быть переманен хэдхантерами ("охотниками за головами", которые переманивают лучших специалистов в другие компании). Кроме того, хэдхантерам придется нелегко при переманивании ваших ИТ-специалистов, если сотрудники считают проекты и идеи, над которыми работают - своими собственными "детищами".

Однако даже в вопросах обучения и развития ИТ-специалистов нужно внимательно подходить к процессу. Система обучения должна быть не просто обучением (как в школе), но должна создавать интеллектуальную среду. Здесь важно, чтобы этот процесс был не односторонний, а разносторонний.

Опытом в этом вопросе поделились сотрудники отдела персонала компании Mail.Ru. В компании уже стало привычной практикой не просто обучать отдельных сотрудников (весь отдел трудно сразу отправить на семинар или конференцию). Здесь принято приглашать докладчиков и учителей непосредственно в компанию. Таким образом в процессе обучения участвуют все сотрудники ИТ-отдела. И обучаясь, развиваясь, айтишники могут прямо "на месте" находить решение тех проблем и трудностей, которые существуют в производственном процессе, находить новые идеи и компромиссы. Кроме того, таким образом, внутренняя информация остается внутри компании (например, если у обучаемых есть вопросы к лекторам).

Такую схему удобно использовать для планирования кадрового резерва: при массовом обучении "на месте"  легко определить лидеров мнений, сотрудников, которые демонстрируют более высокие способности и умения - для того, чтобы в будущем выбирать среди них руководителей проектов и/или отделов.

Самый большой риск ухода из компании - среди тех людей, кто долго работает в компании. С этим согласились многие присутствующие на круглом столе. Однако нужно всякий раз искать пути выхода из ситуации: как заинтересовать сотрудника в том, чтобы он остался работать в компании?

Не без улыбок эйчары (HR-специалисты) вспомнили о проблеме общения с программистами. Все сошлись во мнении, что программисты на самом деле умеют эффективно общаться, но только между собой. Потому простыми (обычными) способами общения HR-специалисту результатов не добиться. Для того, чтобы определять удовлетворенность работой, уровень мотивации и риск ухода из компании, было предложено несколько вариантов решения проблемы общения:

• начать курить и чаще пить чай на работе. Это почти не шутка: как известно, именно в неформальной обстановке можно многе узнать о сотрудниках другого отдела - от них самих или из общих бесед;
• учиться предугадывать стремления и мотивацию, используя свои знания о психотипе сотрудника, его темпераменте, по другим признакам (в качестве примера вспомнили, как однажды в магазине джинсовой одежды определяли характер покупателя по форме попы). Однако в этом вопросе нужно учитывать, что человек может изменяться с течением времени и что на него могут влиять внешние факторы (снова не без улыбок вспомнили, что лучший мотивационный фактор для программистов - милые женщины);
• проводить регулярные опросы (явные или не очень) на предмет удовлетворенности рабочим местом, саморазвитием на работе, коллективом, компанией в целом. Опытные программисты, работающие с большими коллективами, рекомендуют подобные опросы проводить в электронном виде. Все-таки ИТ-специалистам куда проще довериться компьютеру, чем сотрудникам отдела персонала.

Еще один актуальный вопрос работы с ИТ-специалистами - особенно в крупных компаниях: работа с целыми группами программистов. Эйчару важно понимать процессы, происходящие как внутри самой группы, так и между группой и компанией.

Так, если группа разработчиков пришла со своим проектом и разрабатывает его уже в рамках компании, то здесь может быть несколько вариантов развития событий:

• все работают, обе стороны довольны;
• наблюдается раскол внутри самой группы (например, недовольство лидером или отсутствие общего видения будущего);
• напряжение отношений между всей группой или ее частью и компанией.

Конечно, универсальных способов решения проблем не существует: все зависит от обстоятельств и причин. Отделу персонала важно понимать, что если нанимается сразу целая команда - то вся команда может и уйти одновременно. И иногда для сохранения проекта (или части команды) нужно уметь не только сохранять отношения внутри команды, но помогать эти отношения разрывать, если это будет во благо.

В любом случае: специалисты отдела персонала компании и руководители отделов должны всегда иметь в запасе "резерв". На тот случай, если из компании решит уйти важный специалист или команда айтишников, работа не должна остановиться. Поэтому нужно грамотно походить к обучению сотрудников, выявлению лояльных специалистов, разработке грамотной мотивации тех, кто ценен для проекта или компании в целом. 

Об авторе:

Елена Барткевич - специалист по подбору персонала, высшее образование в сфере психологии. В прошлом -- сотрудник нескольких кадровых агентств, где занималась подбором персонала в IT. В настоящее время Елена -- владелец нескольких интернет-проектов, в том числе автор блога JobHack - "Найти работу - это просто".

Ранее опубликованные статьи автора:

• Резюме: содержание
• Резюме: правила оформления
• Сопроводительное письмо
• "Портфель" соискателя
• Программист и маркетолог. Особенности составления резюме.
• Как найти работу? Советы HR-специалиста
• Чего нельзя писать в резюме
• Что писать в резюме, если писать нечего?
• Как правильно заполнять анкеты белорусских IT-компаний : IBA